固有振動数

なかなか腑に落ちた言葉。
「固有振動数が違う」。人それぞれ〜、などと言うが、この単語は良いかも。

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司会、井上（以下I）　今のお話からすると、例えばクラシエの改革を今やられていますが、仮にクラシエ2があって全然違う風土の会社だったりすると、方法論は違うということですよね。

「業績改善タスク」「リーダーシップ」「エネルギーの注入」

小森　全然違うわけです。いろいろな施策を設計するときは、3つのファクターがあります。

　1つは、何をやったら数字がよくなるか。パフォーマンス・インプルーブメント・タスク（業績改善タスク）というファクターです。要するに業績を上げるためには、コストなのか、売り上げなのか、コストのうちの固定費か変動費か、A事業かB事業か、国内か海外か、技術か生産か販売というように、MBA的にやるスキャニングです。それをやるとともに、その中でさっき言った非常に具体的なレバーでやった方がいいのか、それとも抽象的なビジョンなのか、はたまた戦略でやるのか、組織でやるのか。

　組織でやるのは緩いやり方です。「こういう事業部をつくりました。（利益が出るように）頑張ってください」となります。これは別に何も（個人の行動を規定するほどの）指示してないわけですから。ある会社では「こういう節約をしましょう」というビジョンや行動規範をつくる。これが効く会社もあるでしょうし、効かない場合もあります。

Y　「節約」というあいまいなビジョンが、企業によっては効く場合もあるし効かないこともある。常に有効というわけではない？

小森　ではないです。次に見なければならないファクターは、改革のリーダーシップ。これは、私みたいに、外人が外から入って1人で改革はできませんので、当然、内部のマネジメントクラス、引っ張る人たちの力量だったり、目線だったり、得意なところ、不得意なところを見ます。改革のリーダーシップの構造を見るということです。

　3番目は改革のエネルギー。ターンアラウンドというのは2年なら2年、走り続けなければなりません。ということは、エネルギーを常に注入してあげる必要があります。そのエネルギーをどこから取り出すかというのをよく理解した上で全体のプログラムを設計しないと長続きしません。